【供应链金融决策参考】掌合天下:做中小商超B2B如何拿走亿元投资?

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经多位@变革家会员 的要求,为了便于大家对互联网金融“供应链金融”类型的项目进行决策,变革家摘选了作者@暮雨对“掌合天下”中小商超供应链服务,仅供各位会员和众筹投资者们投资决策时作为参考。

引用韩冰的观点,B2B 电商产品标准化程度越高,产品种类的数量级越高,单比交易金额的规模越小,流通环节层次越多,交易者的数量越多,交易的频次越高,平台的价值就越大。若将这套理论放在二三四线夫妻便利店采购上,似乎是比较相符的,B2B 电商 “掌合天下” 切入的就是这个市场。

步出我国一线城市,再难看到 7-11、全家、罗森等连锁便利店密布全城之景。而以夫妻店为主体的小型便利店散乱地分布于全国各地,有三五百万之多。因其场地和资金流微小,理想的采购模式应当是小批量、多频次,在这点上 “一日三配” 的 7-11 已经做的非常成熟。但那些小便利店并没有可控的供应链体系,往往因补货时效达不到要求而选择提前囤货,小店采购往往都是寻找批发市场或附近的批发商,或者由批发商上门推销,两者结识后通过电话下单,上游供应商往往也因单店采购量小而为了提升满载率牺牲时效

以上是小便利店在供应链上的最大问题。当然,信息化不足导致的信息不对称、价格不透明、品类选择余地少、下单过程繁琐等问题也普遍存在,而这些都是线上 B2B 的拿手好戏。而平台最关键的作用,当属对产业流通效率的提升,我们从信息流、资金流、物流三方面来看掌合天下的业务。

掌合天下 CEO 杨利祥告诉作者,便利店供货商往往有一批、二批、三批之分,但由于品牌商需要对市场价格体系进行管控,大家的出货价往往相差并不多,三批也不一定就比一批卖的便宜,甚至一个供货商同时混合担当着不同层级批发商的角色。故而,该平台并没有追求去中心化,而是把大家都整合进来,通过自然选择法则沉淀出服务好、价格低的批发商。平台已经整合了 40 余万家便利店用户,以及 4 万多家供货商,覆盖全国近 500 个城市乡镇。

资金流方面,掌合天下已经在交易撮合的基础上实现了支付闭环,并对供货商有一定的提现账期设定,要求供货商账户内余额达到 10 万以上才能免手续费提现。目前掌合天下平均月单量 15 万,客单价 5000 元左右,月流水稳定在 6-7 亿元。

物流环节的改善和再造是 B2B 平台提升传统行业流通效率的关键。此前掌合天下一直没有深度涉及物流环节,而目前已开始在山东试点仓储业务,试图通过平台掌握的采购需求信息来帮助供货商预测销量,并将货物前置到掌合的仓库中,由掌合外包的第三方物流提供运输和配送服务。此事的核心在于分布式仓储,也就是在尽量靠近便利店的位置铺设仓储网络,以达到订货后快速响应的效果,窃以为这将是掌合天下未来发展的重点。

掌合天下另有个特色是在全国各地开设了 500 个服务站,并配备了 4000 多人的本地化团队,这对于那些接触互联网不多的中小便利店显得尤为重要,BD 团队不仅推广,也提供手把手教用户订货、付款的服务。而未来公司还希望这一部分员工承担培育便利店用户的职能,定期做一些线下培训,包括如何管理库存、如何排列商品摆放、如何使用 ERP 做信息化管理等等,通过专人的服务最终帮这些小店构建标准化运营方式。此外,掌合天下也希望在未来能够向供应链上游延伸,做品牌厂商和批发供货商的连接,帮助供货商扩展品类。

目前平台的盈利模式主要集中在供货商入驻年费(近万元)、交易抽成(1%-5%)、搜索竞价排名和资金沉淀上。至于供应链金融,杨利祥表示在数据体量没有达到一定量级前并不急于试水。

掌合天下的团队整体气质偏向于传统行业,CEO 杨利祥此前曾经营面向商超的信息化建设业务;COO 查九兰曾任中国商品城副总裁,也做过商超营销策划;CTO 蔡迎曾在网易、阿里巴巴工作。公司曾在今年7月 获得阿里巴巴联合创始人谢世煌的近亿元 A 轮融资。(文/暮雨,来自36氪

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