【拆解报告】变革家项目精选:“万超帮”项目拆解报告

项目精选
相较于京东和中商惠民等激进的革命派,万超帮走的是典型的改革路线。万超帮的服务对象是『经销商』,提供的服务是为『经销商卖货提供解决方案』。“明显”提销量+“大幅”降成本,万超帮为快消品经销商提供的服务具有很大的诱惑力。

变革家今日推出首个合投项目『万超帮』。该项目投后估值6000万元,由变革家科方基金领投150万元,跟投金额100万元,单笔投资额10万元起。项目商业计划书和拆解报告完整版已经发送至变革家『投资人库』各位投资人的预留邮箱。如果您尚未加入变革家投资人库,但对该项目感兴趣,请填表获取项目详细信息和完整拆解报告:http://f.lingxi360.com/f?fid=QkQ_j92w0myCR ,若您已浏览项目资料并有跟进意向,请添加微信:xiaomishu0001,提交投资额1%保证金。

为了帮助股权投资人们更好的理解『万超帮』项目的模式和风险,变革家分析师独立针对该项目提供以下拆解报告,仅供投资人参考。

第一部分 项目概述

万超帮是一个服务『快消品经销商』的『B2B交易+仓储配送』平台。在创业界一直有两条路线之争,一条是『自上而下』的『革命式』路线,从大方向上发现大机会,然后去颠覆现状,改变一个行业;还有一条是『自下而上』的『改革式』路线,从操作中发现一个小痛点,然后去改变痛点,也可以改变一个行业。相较于京东和中商惠民等激进的革命派,万超帮走的是典型的改革路线。

所谓快速消费品(Fast Moving Consumer Goods,简称FMCG)是指使用寿命较短,消费速度较快的消费品。个人护理品、家庭护理品、食品饮料、糖烟酒等都属于典型的快消品。目前你在超市、便利店、集贸市场、小卖部等买到的商品绝大多数都是快消品,快消品的销售渠道主要依靠这些终端。快消品是一个非常大的市场,市场规模无需多说。

万超帮的服务对象是『经销商』,提供的服务是为『经销商卖货提供解决方案』。核心归结起来就两部分。第一,B2B交易平台,帮助经销商『明显』提升销量。第二,统一仓储和配送,直接帮助经销商『大幅』降低成本。

『明显』提销量,『大幅』降成本。万超帮为快消品经销商提供的服务具有很大的诱惑力。

第二部分 客户定位及需求

万超帮定位的客户主要是一个区域里的『品牌总代』或『一级经销商』(以下简称『一批商』),这些区域既包含县,也包含地级市。

从大环境来看,这些一批商目前的处境非常不好。

第一,品牌商不断给它提高任务额不断向它压货。这些货品大量占用了它的资金。它每天焦头烂额于提高销量。

第二,人员成本和管理费用不断上升。员工工资不断上涨,仓储租金不断上涨。业务开展的半径越大,需要匹配的仓储、人力和运力也越大。而很多品牌所处的行业有明显的淡旺季之分,这导致它业务越大越容易出现亏损。而这一切都是不合理的成本结构导致的。

第三,二批商分走了很大一笔利润。一批商往往在市场开拓和配送上人手有限,这时候二批商就会上来补缺。二批商从一批商进货,然后进行更小的市场开拓和配送。二批商赚的是本来属于一批商的很大一笔差价费用。如果一批商的配送能力能够延伸,理论上就可以直接省掉一大笔费用。

正因为一批商的处境非常不好,所以一批商们都有着强烈的『求变心态』。他们也愿意通过外力来帮他们解决问题。

他们有三个基本诉求:

第一,多卖货。多卖货最好的方式就是去铺更多的店。占据了更多的货架,就有可能卖出更多的货。每个店的客情关系上做好,店长上心卖就可以卖出更多货。

第二,多省钱。最好的方式就是把自己变成一家轻公司,只保留销售业务是最好的选择。其他每卖出一件,把一件中的部分利润分给合作伙伴这向稳赚不赔就更近了一步。

第三,不要损害自己的利益。二批商的出现对于它来说是无奈之举,如果能去掉攫取了它很大部分利润的二批商环节,那它就更好了。

第三部分 产品及运营策略

万超帮的『改革式』创业就是基于上面的这些诉求开始的。

万超帮提供的服务是为『经销商卖货提供解决方案』,更具体的说:

第一,B2B交易平台,帮助经销商『明显』提升销量。每个经销商都有自己下游的夫妻店、便利店、超市、集贸市场商户等。万超帮提供的B2B交易平台本质上就是让经销商共享客户。它让经销商和『已有客户和潜在客户』的交易线上化。让经销商未覆盖的下游夫妻店、便利店可以发现该经销商销售的商品,并直接下单。这相当于直接为经销商们增加了客户,扩大了销量。

第二,统一仓储和配送,直接帮助经销商『大幅』降低成本。原来的逻辑,每个经销商都有自己的仓库,都有自己的配送团队和配送车辆,而且配送半径有限,无奈之下很多经销商还发展二批进一步分掉了本就有限的利润。万超帮通过集中托管仓库和配送,直接去掉了仓库的管理成本,配送人员的工资支出和车辆支出,还顺便干掉了『二批』压缩了整个产业链。

通过『公交物流』的方式数倍的增加了夫妻店的接触频次,更容易在店里获得好的推荐位置和说服老板更多进货。从原来的养人养车养二批,变成了按每件付费。经销商们成本完全可控,在淡季的价值体现的尤其明显。通过统仓统配,经销商真正变成了一家轻公司。

很多人可能会有疑问,为什么经销商愿意共享客户呢?这是很有意思的一件事。这些县级和地级市的经销商们对于北上广深的那些所谓的『聪明』的经销商们动辄『私有数据』、『信息安全』等并不十分关心。

因为每个夫妻店、便利店、小超市、集贸市场商户、餐馆就是所有渠道的终点,每个县域和地级市里它们的数量都是固定的也都是可以找到的。每个经销商想进哪个店,哪个店是否接受新的经销商这都是其他经销商拦不住的。既然拦也没用,而且还能圈到更多的店,为什么不呢?

对于经销商而言,别人共享店铺、共享仓储、共享配送了,别人的销量上去了成本降下来了,你单独作战能力有限而且承担那么高的成本,最后失去竞争优势的只会是你自己。

在运营策略方面,它主要有三个核心点:

第一,聚焦于地级市(含省会城市)和县级区域。北上广深等核心城市各种业态和公司已经非常成熟,想杀出来并不容易。而在地级市和县级区域目前都还处于蓝海。市场规模巨大,谈判成本低,而且可复制性强。

第二,合作当地龙头经销商。从财务模型来看,只要有两三家龙头经销商支持,就可以做到单点盈利。从商业模式来看,有龙头经销商支持,在吸引更多经销商加入上会更容易。在当地可以快速建立起极高壁垒。

第三,活用金融工具,努力使自己变轻。看似既有B2B交易平台,又涵盖仓储和配送,很容易被联想到是一个重公司。但在操作过程中,仓储和配送的标准化程度非常高,而且都有非常强的金融属性,完全可以用金融工具和共享经济来把它变成个很轻的玩法。

在变革家看来,万超帮解决的客户需求比较刚性,客户痛点足够痛,在客户说服上难度不大,在落地上很容易标准化。对于一个『改革式』创业项目这都是非常难得的。

第四部分 竞争分析与优劣

很多人看到这个项目,很容易会联想到京东的百万店计划、中商惠民、掌合天下等等B2B平台。从形态上来说,他们都是向零售店终端供货。但在具体利益相关方和盈利模式上有着天壤之别。

第一,差价模式。

这里边需要明确一个非常重要的概念:一批和二批和品牌商的关系是怎样的?

一批商对于品牌商的作用主要有两个:第一,现金拿货,帮品牌商保证当地销量接受任务考核,承担品牌商库存风险。第二,帮品牌商负责本区域的终端管理和客情关系,换言之,一批商在当地代表的就是品牌商。

那品牌商为一批商付出什么呢?第一,各种政策支持,比如促销政策、广告宣传等等。第二,除了『产品差价』之外,品牌商还会对完成任务的一批商有『返点』奖励。

二批商和品牌商的关系是怎样的呢?第一,二批商虽然也是进货,但不会向品牌商保证销量。第二,二批商更在意品牌商的『差价』,尤其喜欢『囤积居奇』低买高卖,所以对品牌商忠诚度不高,对价差更敏感。

京东和中商惠民在没有自己杀进便利店之前,其实像比较大的『二批』。即使他们的拿货量很大,品牌商也不会让他们来损害自己的『经销商体系』的『一批』的利益。

因为,对于品牌商而言,即使这些大二批销量非常大,但它是『外人』,而一批商才是自己的『亲儿子』。换句话说,加多宝一个地区的经销商养了几十号人,专门为加多宝去跑市场,他们会去看超市里陈列的是否醒目,能不能换到更醒目的位置,他们会在当地组织促销员为加多宝做各种促销活动。

而大家都知道,京东和中商惠民代理的品牌非常之多,他们不会也不可能只针对其中的某一个品牌进行如此多的深度服务。从中我们也可以很清楚的看到平台型公司和专门型公司的比较显著的区别。

依赖卖货说依赖卖货,但品牌商对于一批商和中商惠民们谁轻谁重,这是一目了然的。

既然明白了上面的逻辑,京东、中商惠民和掌合天下们的核心玩法基本上就呼之欲出了。它们逻辑本质上就是『二批』逻辑。要到低价的货,然后供给终端店,它们从中赚取的是差价。

京东和中商惠民们为什么要做自己的直营便利店和加盟店?一个非常重要的逻辑就是作为『二批商』,不可能拿到非常好的价格,即使它的出货量比绝大多数一批商都大,也不可能拿到好价格。

原因很简单,对于品牌商来说,一批商们才是自己的亲儿子,必须要保护自己的亲儿子,最好的政策一定要给到亲儿子。京东们做直营便利店和加盟店,最核心的原因就是自己的店就可以自己控制销量,自己控制了销量就可以向品牌商承诺销量,就可以堂而皇之的从原来的『二批商』向『一批商』转变。换言之,过去他们的二批商差价策略遇到了瓶颈。

第二,超级『一批』模式。

京东和中商惠民们成为了『一批商』又会怎样呢?第一,京东和中商惠民这样的一批商过于巨大,对于其他一批商来说都是巨大的威胁。第二,京东和中商惠民们由于代理的品牌过多,依然不会对每个品牌商的产品都给予照顾。

从历史经验来看,品牌商们应对这种巨型『一批商』崛起的办法也已经相对成熟。

第一,一线品牌商面对这样的巨型『一批商』,更大的可能会是推出渠道专供产品,为巨型一批商定制产品在他们的渠道售卖,以保护其他弱势的一批商。这集中体现在传统品牌商面对『电商』时的状况。比方说电商冲击最严重的服装领域,基本上品牌服装都会推出网上专供款,仅在线上卖不会进线下其他渠道。更甚者,为了避免新巨型渠道冲击线下,还会推出新品牌。比如说罗莱家纺为了解决线上线下渠道打架的情况,线上就推出了一个新品牌LOVO乐优家。

第二,二线品牌商往往会抓住这种巨型渠道崛起的机会打翻身仗。这也是为什么淘宝出来后,涌现出了一大批新的淘品牌。而对于新的巨型渠道而言,他们也更愿意去扶持新品牌,因为新品牌对于他们的依赖度才会更高,自己的利润空间才会更大。

中商惠民们的巨型“一批商”道路意义重大影响深远,这也是为什么资本方愿意巨资支持他们,他们估值都是独角兽公司的核心原因。现实问题是,已经多次转型的京东和中商惠民们的『一批商』道路能否走的通还有待观察,而且即使走通了,很长一段时间内也会局限在北上广深等人口密集、消费活跃的特大型城市,想继续向下走同样面临着资金量不足,人力不足,当地资源冲突的情况。

第三,服务模式。

万超帮选择的不是『差价模式』,而是服务模式。只不过他们服务的不是直接的品牌商,而是『一批商』。它跟京东和中商惠民们完全不是一码事。它解决的问题非常明显:让一批商更有竞争力。

这种竞争力体现在几个方面:

第一,让一批商更智慧。它通过B2B交易平台和统舱统配的方式,变相实现了一批商的数据化运营。通过数据分析,一批商可以更好的查漏补缺,更好采购和销售。更科学的和品牌商在订货任务和销售策略上进行合作。

第二,让一批商扩大销量和降低成本,这对于一批商更好的服务品牌商。这个上面已经反复说过,这里就不赘述了。

第三,让一批商可以提高人员素质,代理更多产品,同时更好的代表品牌商搞好对终端的服务。由于最底层的工作外包给了万超帮,实现了轻资产运营,一批商就可以招聘更优秀的销售人员,在对终端店的服务和指导,品牌的营销效果转化上做更多工作。

万超帮的『服务模式』导致它的盈利模式和京东和中商惠民们的『差价模式』也非常不一样。它的B2B交易平台本质上是一批商和终端店在直接交易,而且很多交易本身就是原来在线下的下单过程,它在其中的角色最多算是『交易撮合』。在现阶段,万超帮特别像早期进行『交易撮合』的淘宝,想在B2B交易平台上实现盈利是非常困难的,但它对获取经销商有不小的吸引力。但对于京东和中商惠民们的『差价模式』而言,这个B2B交易平台本质就是终端向他们的采购,是他们的核心收入来源。

万超帮在B2B交易平台短期内无法盈利,它的盈利点就只能放在『仓储+配送』上。在一批商和任何人的眼里,为仓储和配送付费,天经地义。而且由于共享了仓储和配送,其成本也大幅降低。目前,这是万超帮的主要收入来源。

为什么一定要『B2B交易平台+仓储+配送』呢?理论上B2B交易平台能独立成军,仓储能独立成军,配送也能独立成军。

如果只做B2B交易平台,那就变成了卖营销SAAS了。一方面价格卖不上去,甚至要免费送,另一方面后续盈利模式太遥远。对于经销商吸引力有限。

如果只做仓储或只做配送就是一个传统生意了。如果做『仓储+配送』,确实可以大大的提高经销商的效率,降低经销商的成本。这个方案已经可以吸引到经销商买单了。但对于公司而言,这是一个被动的服务商,无法为一批商创造更大的价值。

只有把『B2B交易平台+仓储配送』实现了结合,在盈利模式上和京东、中商惠民的『差价模式』才能形成直接的差异化,同时又保留了这种『服务模式』轻操作、易复制、强痛点的巨大想象空间。

第五部分 风险与机会:

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第六部分 总体建议:

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变革家项目精选『合投流程』:

作为首个合投项目,请各位投资人了解一下变革家项目精选的『合投流程』:

1、新项目上线:工作人员发送项目『商业计划书』和『拆解报告』至各投资人邮箱,并知会各位投资人。

2、预约份额:收到项目资料后,如果您对该项目感兴趣,请提前支付投资额1%的保证金,预约份额。

3、线上路演:7个工作日之内,预约意向收集完毕,所有预约投资人将会被邀请参加项目路演,与创始人互动问答。

4、冷静期:路演之后,意向投资人有48小时冷静期,冷静期结束之后可以『确定投资』或『放弃投资』,保证金全额退还。

5、资金冻结:意向投资人全额打款至第三方支付账户,资金冻结。

6、成立公司:变革家配合领投方设立专项投资的有限合伙公司,并监督投资资金打入有限合伙。

7、项目打款:有限合伙公司打款至项目方,项目方完成工商变更。

如果您尚未加入变革家投资人库,但对该项目感兴趣,请填表获取项目详细信息和完整拆解报告:http://f.lingxi360.com/f?fid=QkQ_j92w0myCR ,若您已浏览项目资料并有跟进意向,请添加微信:xiaomishu0001,提交投资额1%保证金。

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