效率才是新零售的本质!

效率才是新零售的本质!

近日,两岁半的小孙子每当晚饭后就嚷嚷着要外出,且顺手带上一把扇子,起降上海虹桥机场的飞机经过我家屋顶时,小男孩就扇着扇子说“飞机被我扇跑啦”!每天吵着外出原来就是为了显示他的“神功”。这种虚幻的功夫在过去只是时有所闻,如今却越来越普遍。有些人在地上用颜料画了一个树荫,便说成是一片森林;有些人获得了名誉,便以为他当之无愧!

“喜茶”“鲍师傅”等网红产品的背后如果没有“营运”“产品”“服务”的支撑,那也终究难以持久。当下互联网时代,任何一款产品的成功,前期靠“营销”,中期靠“营运”,长期靠“产品”,但最终靠效率。“名创优品”创始人叶国富说:“生意就是生生不息的创意!”。其实,一门有创意的生意之所以能“生生不息”,关键是比从前的其他生意更有效率。

一、有效才是真道理

最近看到阿里巴巴的逍遥子张勇讲到新零售的时候提到了“效率”两字,我感觉这才点到了本质问题。十多年前,我就意识到:如果发展是硬道理,那么有效发展才是真道理。2015年商务部选择上海等9个城市开展内贸流通体制改革综合试点,我看到了文件中有不少关键词,如:现代化、法制化、营商环境、制度创新、八仙过海、可复制可推广、一年出成果、管理体制、基础设施、标准化(流通效率)、两线公平竞争、综合执法体制、诚信体系、商业网点等,但最关键的也是效率两字。零售创新应该以效率为主导,流通改革也应该以提高流通效率为主旋律。生产效率是局部资源配置问题,流通效率是总体资源配置问题;生产效率涉及人与自然的关系,流通效率涉及人与人之间的利益再分配,这才是社会的本质关系。所以,流通效率高低直接决定着社会的和谐程度。

二、差异化服务的有效边界问题:以“盒马”为例

盒马鲜生确实有很多创新,有人说,这是基于互联网思维、资本、人才等优质资源的创新。其实,有资源还是远远不够的,所有创新与融合,最终能否持久,关键还是看效率。如果效率未能提升,用促销与补贴单纯迎合消费需求,是万万不可持久的。新零售从需求侧来说,本质上是要迎合、挖掘或创造移动化的消费需求,但从供给侧来说,本质还是“效率”两字。

盒马鲜生是一个移动化与效率化相结合的典型案例。盒马鲜生的创始人侯毅,在入职电商之前,是小业态精细化零售企业的物流主管,也曾经创办过电商,但由于所在企业被集团内整合而未能实现自己的电商梦。2007年以后进入著名电商企业继续主管自己擅长的物流营运工作。所以,盒马鲜生在物流上的领先是很自然的事情。盒马鲜生之所以能在整个2016年乃至2017年不仅能聚焦行业关注点,还获得了政府有关部门以及国有商业大集团的青睐,其主要原因是:

定位比较清晰。侯毅说,盒马鲜生是基于实体门店的生鲜电商。这是一种用互联网思维去重构实体门店的运作思路,所以,迎合了特定消费人群的需求,并由此扩散到更大的消费人群,结果导致铺面营运应接不暇,不得不用前端厨房、合作配餐、库配等方式来解决供需矛盾,以提升两线融合的配合效率。

营运颠覆传统。盒马选择的是一个张开大嘴的“大动物”(河马),这不仅从形式上来说完全不同于以小狗小猫小牛为标志的电商“小动物世界”。人家都是小动物,唯有“盒马”是大动物,人家都说“生鲜”,侯毅就来个颠覆,叫“鲜生”。按照他创业规划时期与我沟通时的说法,他是用多维打单维,或者说,是用六维打五维、四维、三维。做超市,做食材的零售,最初是做“干货”,即包装食品,这是一维,后来做生鲜,这是二维,再后来做餐饮,这是三维,接着做电商,这是四维,五维是两线融合做引流与导流,在此基础上才能做“精准推送”,这也就达到了经典O2O定义中购物全程数据化的目标。侯毅之所以在第一家店开张的时候坚持要采取:支付宝+APP+非现金支付的方式,也就是为精准服务,这又是对我国现有的“毛估估”会员制的颠覆。

上下配合有效。线上线下有效配合,对实施全渠道或O2O的企业来说,是很大挑战。虽然盒马在两线营运的配合上也存在效率问题,但从顾客体验来说还是做得井井有条。这得益于前台与后台、人工系统与信息系统、物流系统与销售系统等各个方面的优化组配。这包括:生鲜蔬果预包装、电子标签、店内前后台物流传送系统、快捷的派单与拣货系统、较高的到家配送费用等等。多方面的有效配合,得益于侯毅不仅具有线上运作的经验,更有线下营运的多年实战经验,正因为他自身就是一个“两栖零售人”,才会有盒马鲜生的OAO(A:AND)的成功发展。

但在315期间,有人写了一篇报道说:“有消费者称在盒马鲜生上海金桥店发现购买商品后不能立即开发票,且餐饮制作柜台给顾客开具的收银小票与实物不符”。后来联商网新零售顾问团秘书长云阳子问了实际情况是:消费者买了海鲜,要清蒸,可店里没有“清蒸”这个项目,只有“元气蒸”,为了满足顾客要求,服务人员就给他做了清蒸,但没有清蒸服务的条码,于是出单只能打印“元气蒸”。

撇开盒马鲜生的服务不谈,从“有效性”来说,这是一个很好的经济学案例。在竞争性市场中,差异肯定更有效,但任何差异都实有约定边界的。如盒马鲜生售卖的鱼虾蟹贝提供差异化的代加工,如元气豉油粉丝蒸、元气蒜蓉粉丝蒸、葱姜炒、椒盐炒、明炉盐烤、粤式蒜蓉烤、法式蒜蓉黄油焗、马苏里拉奶酪芝士焗等八种,也算够多了,但消费者偏偏要来一个“纯清蒸”!这个“纯清蒸”的消费者诉求就越界了。边界以外的差异如果要实现,就会有额外的成本产生!对待越界以后的诉求,一般有三种处理方式:一是拒绝;二是不拒绝,但多收费用;三是既不拒绝也不多收费用。可见,差异化的有效性在边界内是成立的,边界外就失效了!所以,差异化的边界确定也就成了一个零售营运问题。

三、跨界合作的有效性问题:以“转换空间”为例

30年前,效率主要来自于体制与机制的转换,也就是改革与开放;20年前,效率主要来自大胆与干劲,只要大胆往前走,就会出效益;10年前以来,效率主要来自向外学习商业模式,并结合本土消费特点,做一点点细微的改变,腾讯、阿里等一大批互联网时代成长起来的公司,都是三合一公司,即学习模式+创新变革+资本推动。但如今,该挖掘的甚至不该挖掘的需求都已经被“盗墓式”地挖掘出来了。下一个阶段的效率来源主要有两个:一个是通过内部整合与优化,从商品、服务的营运提升效率;另一个是从跨界合作创造新的商业模式,带来新的商业效率。

跨界合作似乎也是一个平台。讲到“平台”,大家基本上都是讲线上平台。其实,零售业最初的平台就是“货郎担”,这是“肩膀上的平台”,一个这样的平台能养活一大家子。后来有了店铺,前店后工场,生意可以做得更大,再后来有了百货公司,集合“全球百货”,使百货公司变成了品牌商展示与销售自己产品的一个平台。如今,百货业不景气,说“出租柜台”做二房东的方式不好,其实,做二房东的百货,国际上有的是。关键不是由谁来做,关键是有没有为顾客设计好产品与服务的组合。购物中心是比百货更大的一个平台。在另一方面,还有批发市场则是商品集散的平台。这些虽然都是传统的平台,但如果没有了这些传统平台,现代的很多平台也就玩不转。如果没有进口海鲜的批发市场,盒马鲜生能如此快捷地实现供货吗?不能!所以,只讲网上平台,是不全面的。

到如今,大家都想把自己的生意做成平台,从平台中获利,这样的想法其实是不现实的。未来零售业大致可以分为四类:第一类是做平台的,线上线下融合,把各种类型的商家吸引过来,熙熙攘攘,热热闹闹,各取所需;第二类是专注于产品供应链的,具有很深厚的产品设计与开发能力,具有广泛的供应链合作关系,能将供应商“召之即来,挥之即去”;第三类是用供应商的产品在平台上做生意的人,大部分商人就是这种类型,他们只要合规经营,也能获取体面的收;第四类是为上述三类商人提供商品服务的商人,如酒店吃饭以后,百货公司购物以后,会所消费以后,会获得一些积分,可以兑换商品,但这些酒店、百货、会所的兑换商品很少,于是就有人与这些商家洽谈,以十分优惠的价格把商品卖给商家,商家再送给顾客。

在上海浦东的杨思创意园区,就有这样一家专门做跨界业务的公司——“转换空间(上海)电子商务有限公司”。公司董事长陈斌,10年前只身来到上海,从电话卡推销中脱颖而出,两年前开始从电话卡业务中突围出来做生意转型,最终他从生活场景中发现了一个可以通过跨界合作而实现的“商品需求”。这种模式称之为“F2B2C”,这是一种“以活动消费免费换取商品消费的复合型电商模式”,即用预付款向厂方(F)低价买断商品,与餐饮企业(B)合作,在餐馆内开设“MINI超市”,餐饮企业向“转换空间”购买“转换豆”,派送给就餐顾客,顾客得豆后到“MINI超市”了解商品后扫码下单快递到家(C),同时设有APP、微商城、PC端(3721zh.com)等多个入口。

大众点评、美团等属于生活电商,天猫、京东等属于商品电商,转换空间属于介于两者之间的一个跨界融合体。这种模式最终有没有前途还有待实践的检验,但从当前的实施情况来看,各方都有利益点。供应商能够快速回款,有低价供货的积极性;餐饮等合作商户通过这种方式不仅能留住客户,还能通过MINI超市的导购员推广餐馆的会员卡;餐厅服务员也可以获得“转换空间”的奖励,能提高收入水平;就餐顾客可以免费领取更丰富的免费商品;“转换空间”即使不在平台上做广告,也能通过商品差价获取相应的收益,后续价值还有待深挖。

四、效率不是忽悠出来的

就B2C来说,对不太成熟的消费者讲点故事,还能奏效,所以,很多商人都用惯了“故事情节”,用故事去迷惑消费者。但随着消费者越来越成熟,消费者也越来越趋于理性,他们的消费经历与经验甚至比广告与媒体传播更起主导作用,所以,单纯的故事已经不能打动消费者,内容、场景、价值等多方面的体验才是最根本的东西。即使在粉丝盛行、网红盛行的年代,也有各种各样的粉丝,粉丝也不是“一呼百应”的主。对B2B来说,大家都有市场价值的判断准则,一切都非常理性,讲故事忽悠投资人的时代已经基本结束了。更何况,对实体零售商来说,讲故事本来就不是他们的强项。对实体零售商来说,在合作过程中,有三点特别重要:

与缺乏外部流量的纯电商合作要特别谨慎。很多创新其实都是基于“伪需求”,在伪需求基础上延伸出来的新业态、新业务,是不可能持久的。从O2O行业的死亡名单就可见一斑。

对自己拥有良好业态但缺乏资金、技术、市场推广经验与实力的公司来说,与实力雄厚的电商平台合作甚至被兼并,这对创业者来说也是一种很好的结局,把自己的创业成果通过资本介入而实现价值,创业者可以选择退出,也可以在更大的平台上继续经营自己所创立起来的事业。

对拥有资源,但缺乏创新与良好机制的国有商业集团来说,通过外部力量的冲击使自己变得更有活力,更贴近市场,哪怕被新进入者控股,实现国退民进,也是最好的选择。

任何合作,都要端正心态,以一种开放的心态去接受来自市场的合作伙伴,共同推进高效率零售新生态的形成,才能共享合作有成效。

■本文来自联商网

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