【直击2017糖酒会】新零售背景下,区域性便利店该怎么走?

消费
有条件的做,没有条件一定跟别人合作,前期付一点物流费是值得的,不要亲自做,当物流技术不够成熟的时候,借势跟别人合作。

今天给大家分享的,是我如何从把一家小店开到家,并成功活到今天的历程。

我小时候在大连商场长大,我母亲是大连商场额优秀员工,全国劳动模范,5次进京见过毛主席,我在这种环境下长大,特别喜欢商场。1991年我去日本留学,到的第一天就被7-11便利店吸引了。

在那之前,我从来没见过这种商店,我们国内过去都是柜台玻璃门,对面销售这边开价。7-11完全不一样,它是24小时营业,当时我脑袋里跳出好多疑问,比如:晚上卖给谁啊?为什么店里只有一个店员呢?自选难道不怕丢东西吗?眼里的一切都让我觉得不可思议。

1991年的时候,我们没有见过连锁超市,没有见过好的便利店业态,所以我到日本的第一天就被教育了,而且我觉得,这种业态真是太好了!觉得这就是未来中国零售业成长的一种业态。1991年5月9号,我在日本种下了这样一颗中国梦的种子。

在日本经过几年钻研,包括到7-11去偷艺,甚至到他们的仓库去学习,然后2000年1月1号千禧年的时候,我在国内开了第一家门店,取名太阳系。因为我小时候是天文爱好者,整天研究UFO、九大行星,所以选了太阳系这个名字。

当时工商局不给我注册,最后找了好多人,费尽办法才把这个商标批下来,现在这个商标已经是辽宁省著名商标了。太阳系这个商标后来对我的意义非常重大,2015年5月份我们登上Q版挂牌,开始正式迈向资本市场。太阳系今天仍然很小,但是也已经在影响很多人,包括今天在坐的几百个经销商、合作伙伴。

我们太阳系这个名不是白起的,在我们心里,顾客是太阳,我们是行星,我们24小时围绕太阳转,给太阳提供服务,以顾客需求为轨道,满足并挖掘顾客的需求;公转的同时,我们还自转,来提高完善,改变我们自身。总而言之,一切不以消费者需求为导向的企业都活不长远。

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选择比努力重要

企业得不停的折腾,折腾就是一种文化,企业家不抬头看路是不行的。但怎么样满足消费者需求?在这个基础上折腾和创新,才是有效的。比如马云提出的新零售模式,他在提之前已经在背后策划了无数个后续的点。

这些人创造了趋势,而且把后面五个十个点都想好了,随随便便就能赚你的钱。所以,大家做新零售一定要做适合你自己的。这个事情没有对和错,只要你折腾了,即使赔钱、退出历史舞台,但是有付出有努力,会心安理得,但是你不做可不行。

但归根到底,还是选择比努力重要。我们做这些做老板的,做零售供应链管理的,千万不要盲目的去跟风,如果跟风,死的一定快。风口上的猪确实能飞起来,但是什么时候摔死,在什么地方摔下来,以什么样的方式结束,这个是不清楚的,所以说不要被轻易忽悠。

唯有把握消费者需求变化,甚至把消费者自己都不知道的需求挖掘出来,引领消费才能创造价值,才有定价权,才有话语权。

2000年太阳系刚开业的时候,刚做起来两年的国有企业快客便利就来到了大连,来的第一件事就是要消灭太阳系,后来跟我们打得不亦乐乎,包括挖人,不让经销商供货,各种战术都用上了。

所以我们当时其实也没办法,整个竞争过程打到最后双方都没办法了。后来我说,咱们都是同一业态,这个业态都还不行,互相打什么?!首先要业态强大了别人才会尊重你,所以应该先联合起来一块做事。

后来他们那边有个店干了5年,最后要竞标,打电话要我们去做,我说行,两边就相互置换,相互配合。行业需要自律,需要有共同的联盟,一起来才能够共同成长。现在我们两家一直处的挺好。

但是有时候,我们跟外资竞争不了,外资企业是不计成本的,即使亏损依然在做。你看今天我们全中国多少城市有日资企业的便利店?过去日本拿着刺刀杀进来,我们跟他们打;今天人家带着钱袋子和商业模式来,你就拼命去消费,这就是文化的侵蚀。

但是有一点不得不说,日本这些连锁便利店做得是真好,人家标准化做得好。他们带着钱来,先把市场占了,等于是把你一代、两代人都洗脑了。就像十几年前我们培养的那些80后小客户,今天为人父母后依然带着自己的子女来太阳系消费。

培养一代贵族需要几代人的努力,培养忠实的粉丝也需要几代人的打拼,今天我们国家只有千年的寺庙,但是在日本,百年的企业到处都是。企业既要成长很快,做得很大,也要活得很久。在这个成长过程当中,我们要不停的打仗,不停地竞争,包括后来跟大卖场、生鲜超市打。

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为什么中国的便利店学不了日本?

大家今天都在研究零售店的这种模式,但对于中国很多店主来说,他们开个店会不会想3年以后5年以后是什么样子,今天所有的轻装重装的便利店,包括个人的小卖店夫妻店,他们签的房租没有超过3年的,5年是顶天了,只要你不盈利,就有可能立刻死掉了。

只要你赢利,房东给你涨个50%的房租,你一点商量余地都没有,所以说这个行业是很难的。

很多人会说,日本的便利店为什么发展得这么好?日本为什么没有直营店呢?我要说的是,日本人很多都是自己带着物业来做的,房子是他自己的。

在日本,有一个小房的是普通老百姓,而在中国有一个200平米的门头房就是财主了,所以说有些东西不能完全模仿,你认为行的它可能不行,不一定适合我们。

便利店对目标群体的划分非常明确,17年前我们在做整个收银系统前期设计的时候,就对小男小女、青年、情侣、中年男女、老年男女等不同群体在做大数据收集了,如果你的系统还不支持比我更精细的东西,那你还在做什么?

按照日本当年的数据,以及我们这么多年积累的信息,我们发现:商务便利店以男性顾客为主,小男小女是我们要培养的,但真正消费的主体是青男和中男这两个群体,因为便利店卖烟卖酒,烟酒是男性主要的消费品,他们都是目的性购买。

但实际上,便利店真正的成长在于增加随机购买的几率,目的性购买是很有限的。目的性购买,这个叫存量,真正要增加的是增量这部分。这里面涉及很多零售的技术,从品类管理到店面的整个运营管理,一直到物流技术的提升,有很多非常系统的东西要掌握。

我们跟便利店打完了,跟家乐福打,跟社区菜店也在打,后来我觉得这就是市场定位的问题。

我在做商务便利时,已经深深认识到,未来10年20年,我根本打不过7-11,也打不过罗森,为什么?他们背后都是日本六大商社,全部是综合商社的支持,他们太有钱了,可以和你打持久战,它可以打20年,它不是某一个企业老板自己的生意,它是国家的生意。

你怎么做?我们很多企业老板都是靠自己的本事做自己的生意,个人能力很强,但是长远的规划很难。

我们太阳系打到现在也都是被逼出来的,2008年我们盈利很好,当时赚了些钱,新的劳动合同法一出来,要交五险一金,作为一个本地知名企业,不能不去履行社会责任,那么一下子几百万交进去了。

2010前后,我们大量的房租到期,全部房租涨价那一年关了接近30个店。在这整个过程当中,我们关掉了139家店,几千万花掉了,买来了沉痛的教训。

我们企业也有店每年亏30万,那么我认为这个招牌值50万,那只能保留,你不能保证所有的便利店都是盈利的,这个是特别重要的。我们也没办法,就是为了活命,活着就有机会,活着才有明天。

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做区域性社区综合服务平台

现在我更认可区域为王,但我认为,区域的单一便利店是很难生存的。我们现在做了一个社区综合服务平台,把1000平以上,服务半径在5公里到10公里的大店整合起来。

因为我们在研究的时候发现,便利店还是服务中男、青男和小男小女比较多,在老男老女这一块有缺陷,是很少能服务到的,所以我们在做社区商业中心,社区菜店,社区生鲜店模式,叫加强型生鲜食品超市,我们现在做的这个叫社区商业中心,要增加老男老女未来的社区化服务,包括给老年人提供配套的餐饮和配套的养老服务,服务一站式生鲜需求。我们想把最后5公里,10公里服务得更好,离消费者最近。

实际上,我们今天的经销商一定要学习谁呢?你们看达达、百度外卖、饿了么就知道了,他们在做什么?他们做了一个平台,每一个城市都是骑着无照的摩托车,不戴头盔,也没有保险的一群人在送外卖,中国这个市场就这么回事,实际上这最后一公里,这些流动队伍就是海军,如果物流方面你能陆海空三军一起上,你就可以做到B2B了,而谁能够真正掌握B2C的这段短距离配送,谁就是最后的胜者。

现在便利店的定义是什么?是杂货店加互联网再加物流配送,在加上一个快餐店,你把这三样做好,其他的都不是很重要,因为其他的增量带不了太多的流水,真正的盈利都从这3项拿到了,把海军最后一公里的配送做全,是我们最该学习的。

前期也可以跟大平台合作,如果你自建了,我们每一个小店都能控制。不管是你B2B,还是加盟连锁品牌便利店,只要最后把B2B的B端最后送到B2C的C端消费者手里的,就是最厉害的。

物流的早餐也很重要,最近格力也在做,好多企业都在做,早餐是刚性需求,就像晚上解放厨房运动一样,我们做半成品,全部是半成品,你今天下订单,明天就给你送到冷藏柜里,只需加热保温就可以,能让你多睡半个小时,这在大城市是刚性需求。

光靠自己的直营店很难做好,我们也在做2B的模式,下一步会联合一切可以联合的力量,未来5年我不出省,只在辽宁做最好的社区服务综合平台。未来城市共同配送非常重要,日本城市共同配送,一个车分出了3个部分,冷冻、冷藏合常温,为什么你不能做呢?

所以,有条件的做,没有条件一定跟别人合作,前期付一点物流费是值得的,不要亲自做,当物流技术不够成熟的时候,借势跟别人合作。

▌变革家调研记者常驻国内最大的消费企业展-糖酒会,从另外一个角度带大家看到中国新的消费趋势。

■本来来自于2017成都糖酒会现场胡跃吾的演讲,由变革家编辑整理,整理编辑:徐慧婷

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