变革家拆解学院第46课:变革家投资画布实战版——需求流程图

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核心预警:

1.对于投资人和第三方机构来说,投资画布无疑是站在投资角度看项目的最好工具。

2.基于“投资画布”,我们提出的新的分析工具——“需求流程图”。该工具立足于公司创始人角度,它的价值在于可以帮创始团队们从内部解决自己公司的商业模式设计、业务方向调整等核心问题。

3.变革家的视角不是从创业者本身出发,而是从“用户”出发,解决的是“用户的需求”与创业公司提供的“解决方案”的匹配问题。

变革家,以投资视角为您提前发现风险和商机!很多人都知道变革家的“投资画布”,并且很多人也都在用我们的投资画布。对于投资人和第三方机构来说,投资画布无疑是站在投资角度看项目的最好工具。

但由于它的站位在局外,所以对项目有非常重要的评价意义,而且这种评价意义能非常有效的发现局内人看不到的问题。但从局内人来说,发现问题和解决问题并不是一件事,评价意义和指导意义也是完全不一样的两件事。就像影评家往往都不会拍电影,军事评论家往往自己不会打仗一样,这是完全不一样的两个体系。评价意义和指导意义中间尽管有不小的鸿沟,但能不能让二者有一个非常完美的结合呢?这就是一年半来一直困扰着变革家的难题。

基于“投资画布”,我们提出的新的分析工具——“需求流程图”。该工具立足于公司创始人角度,它的价值在于可以帮创始团队们从内部解决自己公司的商业模式设计、业务方向调整等核心问题。以下就开始我对“需求流程图”的介绍。

第一部分、理念铺垫
在谈“需求流程图”前,我需要先对大家做些理念上的铺垫,以统一思想。如果思想不统一,大家对于“需求流程图”就不能发挥出最好的效果。由于变革家此前已经灌输给老会员和老读者们很多理念了,可能老会员和老读者接受起来会比较容易,对于新会员和新读者,我尝试着用简短的话来概述一下我们过去的基础理念,如果接受起来实在有压力,您可能就要重新去爬楼梯去看看我们过去的一些核心理念了。变革家的出发点是:用户+需求,不是从公司或产品出发。这是变革家做事和市面上其他机构做事的一个非常大的不同。市面上有很多的方法论,比如说“商业模式画布”,它的出发点是创业者本身,解决的问题是“产品迭代”问题;比如说“魏朱商业模式”,它的出发点也是创业者本身,解决的问题是平衡好利益相关者的交易结构设计;比如说李善友讲的“产品观”,混杂了很多的理念,但没有形成较好的落地价值,本质上还只是知识“混沌”,没有到方法论的层面。

而变革家的视角不是从创业者本身出发,而是从“用户”出发,解决的是“用户的需求”与创业公司提供的“解决方案”的匹配问题。这是变革家和其他机构完全不一样的出发点。这个不同点也决定了我们会跟其他体系有非常大的不同。

变革家的着力点在产品以及背后的需求,不是创始人或者行业。这也是变革家跟其他机构做事的一个特别大的不同。

如果你跟很多投资人聊天,他们很多人都会跟你讲,他们会把人的因素放在最重要的位置:投人投人还是投人!这是有道理的,但变革家是另外一个逻辑。他们背后的逻辑是“英雄人物可以改变历史,只要抓到了英雄人物,做大做小都能成事”。

只要你找到了“毛泽东”,具体能改变湖南,还是改变中国,还是改变世界,那只是时间和机遇问题。但变革家的逻辑是“先看这个事是不是可做,如果不可做,我们宁可放过一个英雄人物,我们相信一个可做的事总会诞生出来新的英雄人物”。换句人话来说,很多人的判断体系里,人最重要,这个事不成,下个事或许能成。

变革家的判断体系里,事最重要,事对了总会出现对的人;如果事错了,再牛的人也无济于事,牛人不应该纠结于这个事,而应该去做另外的事。

如果换句时髦的话,变革家做事的理念:第一,以“人”为本。第二,就“事”论事。

第二部分、匹配程度(Match)
上面做好了铺垫,接下来讲的就是重点了。整个“需求流程图”和“投资画布”是一脉相承的。一脉相承在哪里呢?一脉相承的就是“主观”和“客观”的“匹配”(Match)逻辑。让我们把目光放回到“投资画布”,在投资画布里,最左边的一列“客户(用户)”、“资源”和“收入”都属于外在客观存在的,都需要“团队”通过中间列的“需求”和“风险”做判断和评估,并通过右侧的主观能动的“产品”、“运营”和“成本”调节来实现。左侧的这一列是“客观存在”,右侧是“主观努力”,中间这一列都在做“匹配”。如果“匹配”完全错了,左边和右边就会有巨大的落差,基本上项目会必死无疑。如果“匹配”有一些偏差,那就要浪费很多的金钱和精力去调整,调整好了整个体系就转起来了,调整坏了那还是必死无疑。而匹配中,变革家最看重的是“需求”的匹配,跟很多人比较看重的“团队”的匹配很不同,这个在上面的铺垫部分我已经说过了。

没错!可能很多人已经明白了“需求流程图”的核心了!需求流程图和投资画布一样,其实本质上就是一个“匹配”逻辑。

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我们先从最右边的“产品”和“运营”入手,通过对产品和运营的分析,基本可以勾画出创始人的做事逻辑,特别是产品和运营满足的“需求”描述。即这个项目是如何通过“产品”和“运营”来满足“需求”的。它的产出物就是“需求”描述。

接下来,我们从最左边的“用户”或“客户”入手,根据它的日常生活场景来列出“需求”排序。这个需求排序非常重要,重要到无以复加的地步。所以,你在列这个需求排序的时候要非常非常的慎重。

再接下来就到了让人惊心动魄的Match匹配环节了。你把右侧的“需求”放到左侧的“需求列表”里,看看它的排序。当然了,你可以根据右侧的“需求”,对于左侧的排序再做一次针对性的调整,但这次调整是客观的,不要是迁就行为。

如果右侧的“需求”在左侧的“需求列表”里排序非常靠下,那就说明这个项目几乎没有可投性了,这说明用户几乎不需要它。用户不需要它,那谁来买单?这就注定了它是一个可有可无的事,就必须要强销售,必须要有强大的资源能力,必须要通过自身的强大来弥补用户需求的不足,这会非常非常的累。所以你会发现做饮料、做保健品的企业都会活的很累,天天琢磨着怎样讲故事吸引来顾客,怎样用各种方式激励员工,甚至迷信算卦和星座,这都是顾客需求不明确、买单难度大的压力所在。

如果右侧的“需求”在左侧的“需求列表”里很靠上,尤其是抢占了第一位的时候,那就说明这个项目有巨大的潜力。当然有个前提就是竞争不要太激烈。因为你看到的机会应该也有很多人会看到。但如果你在满足这个“第一位需求”的时候还做了重大的“创新”,比其他满足“第一位需求”的人更巧妙对用户更有说服力,那你就具有巨大的市场空间。而且这往往不是巨大的市场空间的问题,因为你满足用户的“第一需求”,你往往还可以以此为起点,延伸到第二需求、第三需求去,从而成为一家“入口级”公司。

比如腾讯切中的社交需求这个第一需求,然后可以顺手切入满足用户资讯需求的“新闻”、满足娱乐需求的“游戏”和“视频”、甚至满足善良需求的“公益”,并且都可以做的非常好,这核心就是因为它的第一需求足够强悍。

市场规模越大的领域,右侧的“需求”可以支持的左侧的“需求列表”的层级可以越靠下一点。市场规模越小,右侧的“需求”就只能支持左侧列表的第一需求或第二需求,再往下就会比较困难了。

以饮料市场举例,该市场规模足够大,即使出现一款草莓口味的酸奶也可以创造出不小的收入,支撑的起整个模式。再以市场规模有限的二胡教育市场举例,如果你创业做了一个特别有特色的二胡教育培训卖起来压力也会比较大,核心原因在于二胡教育市场太小了,即使你再加上二胡售卖和二胡表演整体盈利规模也很难有突破。

所以,这就决定了如果做二胡市场失败的概率比饮料市场要大的多,如果做就需要盯“左侧列表”里的前一两位。如果只满足做二胡市场的“弦“的需求,这在左侧的“需求列表”里排序很靠后,那市场就更小了,基本上决定了你很难走上资本道路了。

第三部分、业务流程图
需求流程图依然不是这部分要讲的内容,这部分要提另外一个制图方式:业务流程图。业务流程图是国内知名商业模式专家魏炜教授和朱武祥教授根据他们的商业模式体系“魏朱商业模式”提出的图表化的解决方案。业务流程图的核心逻辑是“理清利益相关方”。通过业务流程图,大家可以很清楚的看到标的公司是如何和上下游或内部的各个利益相关方进行“利益交换”的。如果利益交换合理,这个模式就立得住;如果利益交换存在明显问题,那这个模式就比较困难。

此外,这个业务流程图还可以通过构思不同的“利益交换机制”来达到商业模式创新的目的。

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业务流程图如上图所示。为了更好的说明问题,我挑选了一个“遥控APP”项目来做个案例说明。

首先说明一下图里符号所代表的意义。长方形是目标公司,也就是要诊断的公司。菱形是提供的服务和产品,椭圆形为上下游公司。箭头的出发方是服务的提供方,指向方为服务的接受方。

在业务流程图里,你可以很清楚的看到这个遥控APP的主要功能就是让用户看到各个视频内容提供商提供的内容。而在具体的操作过程中,内容提供商提供给它的是APP,并没有给它内容。而用户想要看内容,必须通过它下载内容提供商的APP,然后才能在遥控APP里看到内容提供商的内容。

同时,遥控APP也把内容提供商的内容做了一个聚合的链接,值得注意的是提供的是链接,不是内容本身,想要内容还要调用内容提供商的APP才能最终达到看内容的目的。

此外,遥控APP还可以为用户提供电视遥控功能。而更奇葩的是,因为通过遥控APP内容提供商自己的APP也下载到了电视上,如果用户有需要也可以跳过遥控APP,直接到内容提供商自己的APP上去查看内容,尤其是付费内容。

通过业务流程图,我们可以清晰的看到遥控APP的产品和服务的上下游关系,以及彼此的利益诉求。在利益诉求上,我们明显会看到一个不和谐的问题,就是“内容提供商”和“遥控APP”都同时在为“用户电视”提供内容。而遥控APP又承担着为“内容提供商”提供它们本身APP下载的功能。内容提供商在和遥控APP的关系里既有着明显的合作关系,但也存在着明显的博弈关系。

上面的整个结论就是业务流程图里可以看出的结论。我们会发现:业务流程图的出发点是标的项目本身,所有的利益相关方都是围绕项目本身进行的。

第四部分、需求流程图
既然大家明白了业务流程图的逻辑,那我们接下来就要进入需求流程图的解读了。在第二部分我们已经明确了变革家分析体系的投资画布和需求流程图的核心都是“匹配”。所以,需求流程图和业务流程图有两个大的不同。第一个大的不同是需求流程图有两个分析标的。一个分析标的是用户的需求分析。另外一个分析标的是项目的需求满足分析。二者之间通过匹配度来进行判断。这和业务流程图的围绕一个项目标的的上下游分析的逻辑迥然不同。第二个大的不同是需求流程图是一个需求导向的流程图,它的核心起点是用户,终点是项目。中间可能也会涉及上下游的利益相关方,但都可以通过其他的非核心流程来解决。而业务流程图是以项目标的为核心,体现各方对项目的供应和需求的流程关系。

需求流程图总体体现的是以“用户”为中心,而业务流程图总体体现的是以“项目”为核心。

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需求流程图如上图所示。我们依然以上面所述的那个遥控APP来做解读。

我们也来说明一下需求流程图里的符号代表的意义。长方形代表的是作为分析起点的“用户/客户”和“项目”。菱形代表的是“需求以及对应的产品或服务”。椭圆型代表了项目有关的合作伙伴。而特别注意的是箭头代表的是“需求”关系,这跟业务流程图里的箭头代表“供给”关系是完全不同的。

下面我就来看一下这个需求流程图。在这个图里您会清晰的发现用户需要是提供优秀的内容。而内容都掌握在内容提供商手里,但内容提供商却没有直接进入用户电视的渠道,所以,项目方遥控APP的作用就是帮内容提供商做它们APP的分发。

这就要求它有进入用户电视的渠道,而且要有一定的电视装机量,要不内容提供商也不会跟它玩。而既然它有一定的装机量,它就不会纯粹的做一个APP分发商,还可以直接做内容聚合切入内容提供的领域,虽然它的内容基本上都是整理自内容提供商APP的内容,并且这些内容也承担着扩大新用户的内容提供商APP下载的责任。

所以,从这个需求流程图里我们就需要非常严肃的考虑两个问题。

第一个问题就是遥控APP通过什么方式来做第一步的用户量,因为没有用户量就没有后面的内容提供商的合作。

第二个问题就是用户为什么要使用遥控APP这样的产品,因为用户不使用这个产品就意味着没有用户量。这两个问题如果归结起来您就会发现,它的核心就是上面所说的“匹配逻辑”。

我们先来看看右侧的“项目”遥控APP如何讲这个故事。它其实讲了两个故事:

第一,如果你的遥控体验不好或丢失,可以使用我。这个逻辑其实站不住脚。因为电视是一个客厅里的公用产品,每个人都可以用的。如果每个人都需要下载一个遥控APP要求太高了,特别是对于老年人和小孩来说。所以,虽然项目可以叫遥控APP,但如果你真的按照遥控的逻辑去做这个事会比较麻烦。因为从用户需求匹配上,它几乎是完全没必要的。

第二,你可以用遥控APP看更多的影视剧,而且还可以点播查看。这比普通电视只有直播功能,没有点播功能,或者点播收费模式要先进多了,对于用户的吸引力比电视遥控的故事要大多了。但这个故事依然有问题。

问题一:尽管在首页你可以很多推荐的热门影视剧,但你想播放,必须要下载各个内容所在的内容提供商的APP。其实本质上需要用户二次下载。问题二:各个内容提供商的VIP剧集在该遥控APP平台上是看不到的,而且各内容提供商的VIP剧集越来越多,而用户需要的内容既有免费内容,又有他已经成为VIP的内容提供商的付费内容,这个时候你会发现平台的内容竞争力是无法满足的。这也是为什么百度和360都有视频频道,但都无法做起来的核心原因。所以,从这个视角来看遥控APP这个项目,它的模式根基是不稳固的。
通过上面的分析,您有没有发现什么问题?是的。需求流程图相比于业务流程图是一个更高视野的商业模式设计工具。业务流程图是在现有商业模式的基础上进行改良,是在优化现有业务,但不会动摇现有业务的根基。而需求流程图是在用户需求的角度来重新梳理用户需求,发现现有业务在用户需求链条的位置,进而决定如何去抢占链条上更好的位置,而现有业务作为主业还是变为副业还是直接舍弃,都是具有非常大的不确定性的。

业务流程图是在为企业做小手术,而需求流程图是在为企业做大手术。业务流程图会让企业在小的竞争中获取领先位置,而需求流程图则是让企业在大的竞争格局中立足不败之地,并且具有巨大的想象空间和投资价值。

在竞争激烈的时代,企业需要的是业务流程图;在产业巨变的时代,企业需要的是需求流程图。

本文作者龙真,变革家创始合伙人。优质项目推荐、创业项目拆解、核心风险提示、身边商机发掘,变革家让您捕捉更多商机、规避更多风险。更多信息请扫码联系我们。

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