如何实现餐厅运营的最大人效?这家四川餐馆是这么做的!

如何实现餐厅运营的最大人效?这家四川餐馆是这么做的!

变革家,让天下没有难懂的生意!现在,餐饮发展进入了高房租、高人工、高原材料的“三高”时代。对于房租、原材料成本,它的价格曲线上升无法避免。但对于人力,却可以通过科学制度找到适合自己的运作方式。在日本,一家拉面店可以做到月营收一百多万,但是服务人员却只有4、5人。如果说日本餐饮的现在就是中国餐饮的未来,那我们该怎么做,才能实现餐厅运营的最大人效呢?

2015年,成都出现了一个叫做池田屋的日料品牌,其联合创始人范勤耘表示:这个品牌实际上就是对标日本“小而美”的餐厅品牌。

如何实现餐厅运营的最大人效?这家四川餐馆是这么做的!按照正常的小型日料店的岗位配比来看,池田屋的人员配备应该保持在12人,这里面包括了寿司吧、拉面、前台、收银、洗碗等所有岗位。按照市场人工均值算,每个人工资大概在3000元左右,再加上吃住花费,一共4万多元,这是池田屋前期需要的标准人工支出。

但是,经过一段时间的调整,池田屋最终把人员配备控制在了7人(另外也有6人店面),餐厅日流水依然能保持在6000—11000元。减少了约40%的人员配备,不仅没有影响餐厅的营业收入,还提高了员工的工作积极性,而且这种人力配备的缩减还是餐厅自行调整的结果。

那这家池田屋是怎么学习日本餐饮店的呢?

设计轮岗模块,每个岗位人人都能上

很多餐厅会把前厅、后厨每个岗位固定化,达到专人专事的效果。这样会因为岗位员工的不可替代性,配备人数多于岗位设置。比如:一个餐厅,收银台至少两人,因为一个人休假的话,就只有老板去顶着。同理,其他岗位也如此,这种情况会大大增加餐厅的人力负担。如何实现餐厅运营的最大人效?这家四川餐馆是这么做的!

岗位如果可以互相替代,就能减小人力负担。在池田屋,岗位设计按模块来分,每个模块都设置一个岗位标准,员工根据岗位标准进行学习,达到标准之后,再去下一模块岗位,直到所有岗位学习都达标。

而且,在池田屋,轮岗都是从店长开始的。比如,洗碗这个岗位,店长要带头去试岗,店长带头洗碗一个月后,寿司吧的员工也会轮番洗碗。当然,洗多干净、洗到什么程度,这都有一个严格的标准做指导的。

这样,店里的7个人,从大师傅到店长,所有员工都能洗碗、打扫、服务、收银、做寿司等,大家做事只是岗位分配不同。要是某个岗位哪天临时缺人,其他人都可以顶上去,餐厅运营不会出现任何问题。

全民销售,卖得好大家都有肉吃

一般店面在缩减人员配置后,员工的工作量势必会加大,如果薪酬体系不做调整,员工迟早会出现消极怠工的情绪。

因此,池田屋就设置了新的薪酬体系,将店面的营收设定一个恒定数值,每个员工有月收入底薪。当店面销售达不到盈利要求时,大家只能拿最低工资,如果营业额高出盈利要求,就拿出营收的15%来进行销售奖励。如何实现餐厅运营的最大人效?这家四川餐馆是这么做的!

这样,员工越少,员工可以拿到的工资就越多。这种营业额与分配制度做好链接后,不仅店长会想着如何优化人员、营业效率,普通员工也会在这上面倾注精力。

范勤耘介绍,以前池田屋工作到晚上11点钟就闭店了,但现在店长主动提出来将营业时间增加到凌晨1点钟,因为他觉得池田屋是一个居酒屋,居酒屋在日本就是晚上喝酒的地方,所以提议增加两个小时的营业时间。

但这两个小时并不需要加人手,店长会根据不同时配备不同的员工人数,适度调节员工休息时间。这样,自动去优化,不仅提高了店面收入,也提高了员工收入。

当把人员优化之后,想要提高店面收入,池田屋还开发了一种“全民销售”的机制。服务员可以拿到销售提成,从而提高积极性。

做“全民销售”就可以把每一份菜的提成体现在收入里面。比如,依旧是15%的提成,那卖了一份生鱼片(40元),提成就是6元,如果6个人分,每个人就是一块钱。所以,只要员工卖一份三文鱼,他就提一元钱,卖10份就提10元。有了这种机制,他就不再是一个单纯的服务员,而是一名销售。

其实,所有客户与有关的东西,都可以与员工发生关系。比如,销售可以和大众点评联系在一起,餐厅通过大众点评的星级来考评员工服务;甚至可以把餐厅所有门店的地推列成表格,做成数据考核,最后形成一个标准化体系,并通过销售的方式,将考核与个人收入进行连接,做成培训体系。

未来,这种销售会变成一整套课程,这个体系里面每一个人虽然是销售,但都具备店长的功能,都能洗碗、做寿司、服务等。最后,每个员工都会关注大众点评,都有映客、微博、微信,整个餐厅就变成“全民印象”了。

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