变革家，专注创业项目分析，帮股权投资者把好第一关！多年前，柳传志与邓德隆有一次在央视《对话》会晤。那次会晤发生在联想并购IBM电脑部门一段时间后，并购广受瞩目，市场对联想欢欣鼓舞，联想信心满满。可是见面中，邓德隆面陈老柳，“联想手机的战略错了”。
一边是中国教父级的企业家，以中国式的智慧成为管理大师享誉企业界。另一边是德鲁克和迈克尔·波特之后西方最有影响力的管理学大师杰克·特劳特在中国的首席合作伙伴，在其帮助下，加多宝取得了辉煌的市场成就，成为企业史上的经典案例。如果邓德隆所言不虚，那联想究竟错在了什么地方？
如今回过头来看，联想手机错在了定位不对。正因为定位错了，短期的盈利反而误导了企业加大投入，最终造成惨重损失。
在商业竞争中，从来没有像定位这个词，如此简单又经常被轻率使用。在许多人眼里，定位，或许就是针对某个细分市场、某个人群、某个渠道的策略而已。但在杰克·特劳特眼里，定位有两个深层的含义：
1.在外部顾客头脑中，针对竞争确立优势位置；
2.以心智位置为核心，由外而内重新配置企业所有资源，去创造、巩固、强化这一定位，以此影响甚至决定顾客的购买决策，从而获得最佳经营效果。
常人所理解的定位只是上述第一点的某个方面，只有少数优秀的企业家能够由外而内配置资源，决胜顾客的心智。
随着管理的发展、供应能力的增强，企业竞争的重心已由组织内部转移到了组织外部——顾客心智之中。联想的问题，正是当下中国企业家普遍面临的问题——缺乏商业战略新思想，以至于面对互联网思维这样经不起推敲的概念也无清醒判断的能力，陷入混沌状态。联想尚且如此，可见，中国亟须一场商业战略思想的新启蒙，才能走出混沌。
在心智中如何进行定位，特劳特先生给出了6个原则，这些原则揭示了心智如何运作和人们如何做出购买决策：
- 心智疲于应付：现在的信息过多，所以你必须小心，否则就会被忽略；
- 心智容量有限：人们只会对企业保留有限信息，大多数生意都集中在排名前两位的品牌；
- 心智厌恶混乱：你的信息必须简单，要找到一个凝结你业务信息的定位字眼，打入并占领顾客心智；
- 心智缺乏安全感：人们购物必须克服5种风险，你的战略提供信任状以克服这些风险；
- 心智不会改变：如果某个品牌进入心智并建立定位，改变这些心智几乎是不可能的，人们不想改变自己的信仰；
- 心智会失去焦点：你想代表的东西越多，心智就会模糊，这为竞争对手占据你原有的定位敞开了大门。
聪明的MBA学员在针对顾客心智的课题上接受的培训很少，他们接受的大部分培训是理解并进入CEO和董事会的心智，这样一旦上了战场就不知如何开枪。
定位成就GE和杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇是对错误定位敢于“开枪”的人。1981年里根上台后不久，GE迎来了它历史上最伟大的CEO杰克·韦尔奇。后面的故事耳熟能详，在韦尔奇的领导下，GE在随后20年，资本市场的价值增长了30多倍，达到创纪录的4500亿美元。更多的人通过韦尔奇自传，知道了六西格玛。只是GE及韦尔奇有一项影响深远的战略定位被忽略：要么不做，要么做数一数二。
“数一数二”战略定位，成就了GE40年的辉煌。但在许多人看来，这近乎常识啊，算得了什么影响深远的战略定位？有意思的是，定位理论的产生，正是在 GE跌了一个大跟头得到的教训之中才得以发现。20世纪60年代末，GE管理层判断，电脑行业大有可为，于是兴冲冲杀入电脑行业，试图凭借其强大的实力，大举投入，一举打败IBM。
当时，年轻的杰克·特劳特先生正好为GE服务，是一名有独立想法的中层员工。他反对董事会进入电脑行业的决定，但人微言轻。由于经常提意见又老不被采纳，一气之下辞职了。辞职之后，写了一篇文章，标题非常学究气——“定位是同质化时代竞争之道”。文章亮出了两个核心观点：1.同质化时代是心智的竞争；2.心智竞争中，谁在顾客头脑中占据了地位，他人就没有机会了，投再多的钱也没用，只会把抢先占据心智的公司越做越大，于己毫无用处。
文章出来后，没有大刊物愿意发表。最后只是在一家很小的刊物名叫《工业行销》的面向B2B的行业杂志上发了。人们觉得，这个年轻人急于出名，胡说八道。
两年之后，GE宣布进军电脑行业失败，巨亏了几亿美元。六七十年代的几亿美元可是个不小的数字，这下美国媒体炸锅了，震动远超过2009年的联想巨亏之于中国市场。人们觉得，强大的通用电气居然打不过卖打孔机的IBM，不可思议。而且败得如此不明不白，败得一塌涂地。通用电气也有不灵的时候？杰克·特劳特趁此机会，又写了一篇文章，标题是——为什么通用电气不听我的忠告。这篇文章立刻广为传播，一时洛阳纸贵，顺带两年前的那篇开创性的文章也被找出来。这小子还真行，还真有水晶球，两年前就预言了通用电气的战略会出问题，关键是，他所说出的一番深刻的大道理真就是那么回事。
年轻的杰克·特劳特成为了管理和营销界的冉冉新星。在美国营销业界具有辉煌历史地位的《广告时代》杂志就请杰克·特劳特和他的合作伙伴开了一系列专栏文章，名字干脆就叫：“定位时代的来临”。这些文章被收集装订成册，经作者亲手送出的就高达15万份，再加上被反复复印。在70年代，定位理论随着小册子及其复印本一时在企业界和学界风靡。
1981年，小册子以《定位》之名正式出版，主流大学将其列入参考书目，登堂入室。迈克尔·波特彼时已是哈佛大学最具影响力的商学院教授，他最早注意到了杰克·特劳特的定位理论并引入哈佛课堂，还在其系列影响深远的著作中将定位作为竞争战略的核心。
杰克·韦尔奇的做法是，把那些不是数一数二的企业都卖的卖，砍的砍，GE由此获得高速发展；90年代初的IBM则差点相反，面对崛起的电脑细分领域，它的许多部门都处于行业第二的位置，“分拆”和“卖了”一度在IBM内部甚嚣尘上。杰克·特劳特给了IBM当时新任CEO郭士纳强烈建议：保留那些数一数二的部门，并将IBM重新定位为“电脑集成服务”解决方案商。由于定位战略决策坚决，IBM不仅避免了被肢解的命运，还重新回到辉煌。
为什么市场心智至关重要？
成功的企业都有一样的小确幸，遭遇困难的企业各有各的难题。企业在市场上一旦衰败，虽然原因有多种，但最后归结起来只有一条：要么定位错误，要么需要重新定位，并根据新的定位重新配置资源。
需要重新定位的不仅仅是联想手机，也包括恒大冰泉。推出不到两年，40亿的巨额亏损，让市场震动。从恒大地产到恒大足球再到恒大冰泉，又一个品牌延伸因违背定位规律摔大跟头的经典案例。
重新需要定位的还包括小米手机。互联网思维让小米一度成为中国手机的王者，在中国消费者心智中占据极高的口碑和声誉。但现在，小米手机在消费者的心智中逐渐被弱化。低价竞争模式让雷军走入战略误区。
从联想到恒大到小米背后的一连串误区是什么？
柳传志、张瑞敏这一代优秀企业家完成了中国企业家和企业成长的组织革命的使命。如张瑞敏所说：没有伟大的企业家，只有时代的企业家。从短缺时代过度到竞争时代，竞争的重心也由组织内部转移到组织外部。在市场心智混乱的时代，既是企业家纷纷陷入混沌状态的结果，也是企业家起死回生的机会。
定位没有战略那样崇高，也不如创新那样性感和响亮。在竞争日趋激烈的今天，时代变了，环境变了，权力由工厂、市场转移到了顾客和用户手中，顾客和用户的心智决定一切。定位所要做的唯一的事情就是，确保产品在竞争时在顾客的心智中占据优势的位置，并据此重新配置企业内外资源。
曾经，在全球高端写字楼的会议室里，Thinkpad是会议的标配，现在无不是苹果的Macbook。在人们的心智中，将Thinkpad摆在会议桌上已经是难为情的事情了。市场心智的变化之快之决绝何以至此？
没有定位的护航，原有的市场拱手相让只是时间问题；没有定位的护航，所有创新很快就会因为模仿者众而上演价格战，导致企业创新成本无法收回。小米之于华为，Thinkpad之于Macbook，无不是在市场心智上被降维打击，用定位理论解释，就是心智被别人抢注了。
要成功确立在顾客和用户心智中的优势位置，对于企业家来说，最大的挑战是观念的逆转，由习惯于从内而外地配置资源，转为从外而内——让外部顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置，这是对既有观念和行为习惯的颠覆式改变。
心智资源是企业和产品最重要的资源。为什么恒大冰泉亏40亿还不能在顾客心智中完成注册？圈几块水源地，折腾几个水厂，建一个全国的渠道网，投大量的广告，这些投入都是以企业内部为中心，而不是以外部顾客心智中的定位为中心。
“这是典型的由内而外配置资源的方式，办多少亏多少。”邓德隆解释说，市场上水的细分足够多，从农夫山泉到百岁山到昆仑山再到依云，分别占据了顾客心智中的不同位置，恒大首先要确立一个可行的位置，然后根据这个位置的需求来配置相应的资源。另外，恒大是企业名还是品牌名？没有人解释，也解释不清楚。
是否在顾客心智中成功注册，一个简单的判断方法是，外部人可以用一句话甚至一个词说清楚你的产品或者企业是干什么的。
定位的难度越来越大。如柳传志、张瑞敏这样的一代企业家也面临理解顾客心智的盲区；即使如杨元庆、雷军、许家印这些新生代企业家，也有GE早年进军电脑业的品牌延伸扩张的冲动。
没有定位，只有混战；没有定位，只有混沌。商业战略思想需要新启蒙，定位不是一个名词，而是一套全新的商业知识体系与经验体系，并且区别于麦肯锡等管理咨询公司的以标杆法为核心的运营效益。
正文内容来自哈佛商业评论。了解更多决策参考信息请添加变革家小秘书（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）或直接点击会员链接：https://jinshuju.net/f/Z7rfJh；转载请注明作者姓名和“来源：变革家”；文章内容系作者个人观点，不代表变革家对观点赞同或支持。
参与讨论