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2016年源动力年会，1600多位来自全国的创业者济济一堂，董事长张羽大手一挥，为年会定下基调：
“From Me To We”。
——绝非纸上谈兵。
你或许很难想象，今天的源动力，一个不起眼的前台小妹会是集团旗下十几个项目的股东。源动力员工们每月最期待的不是当月的工资和绩效发放，而是核算股份分红。
作为一家餐饮航母的创始人，董事长张羽从持股百分之百，逐年减持，到现在他在某些具体项目上占股不到10%，但这丝毫没有影响他对源动力的话语权和控制力。
那么，这场发生在山东的自上而下的企业变革究竟是如何发生的？
事实上，源动力发展史上有两大关键时间节点：一是2008年，张羽率源动力由餐饮培训机构向餐饮品牌连锁企业转型，二是2011年，推动全民股改。
如果说前者是“大海航行靠舵手”式的方向转型，后者就是更为深刻的商业模式再造的最佳样本。
从2008年到2011年，短短三年，源动力已经打造出瓦罐香沸、柠檬工坊、贝克汉堡等众多连锁加盟品牌“爆款”。
以经营港式奶茶的柠檬工坊为例，全国连锁店面超过3000家，已然奠定源动力在餐饮业界不可忽视的开创力和竞争力。
可张羽并不满意。他敏锐地预感到餐饮消费者需求越来越多样化和个性化，未来用同样的产品和服务去面对消费者已不能放之四海而皆准。换句话说，为了对接外部需求之网，源动力旗下数十个餐饮品牌必须更灵活、更高效、更创新。
为了激励创新，这三年间，张羽已将股份稀释至高管团队，但始终纵向控制的企业体系，无形中正在削弱一线上的创造力。
如何让一线听到炮声的人呼唤炮火？
这是一个微妙和关键的十字路口。企业家们通常会在直面危机时反思，而真正的智者，却会在抵达巅峰时探索企业更大的可能。
——消灭打工者，人人当老板！
秉承这一目标，张羽大刀阔斧地在源动力内部进行自主经营体改革。首先是股份下放，接着就是把集团公司转变为平台，最后是把品牌项目转变为独立企业，把员工转变为创客，把企业格局转变为生态体系。
于是，源动力集团公司开始集中搭建三大平台功能模块:
一是前端孵化功能模块，包括投资公司、品牌策划公司、SOP中心等，为品牌企业提供从钱到营销策划等一系列支持；
二是中端支持模块，以源动力现有全国五大战区、11个运营管理基地和273个城市的驻地服务中心为基础，提供采购、渠道、仓储、物流的资源共享；
三是后端服务模块，提供人力资源支持和落地配套服务。
相对的，每一个独立品牌企业的股份则由三部分组成——以张羽为代表的原始股东占股40%，上述公司平台团队占股20%，以员工为代表的企业创业团队占股40%。
一言以蔽之，现在源动力为员工提供的不是工作岗位，而是创业机会。
源动力商业体系从业人数达8万余人，集团公司直接管理在线员工只有3000余人，在册员工更是惊人只有169个。
在企业内部实现了“大众创业，万众创新”。一线员工积蓄的势能由此迅速释放。2011年、2012年连续两年，源动力整体收益呈几何倍数增长。
所谓大道至简，各行各业的优秀企业破茧化蝶的规律都有相似之处。
纵观源动力的商业模式重构，我们可以看到华为地头力文化、海尔创客孵化器乃至稻盛和夫“阿米巴经营”的影子。不同的是，巨头们因时际会，纵横四海，而源动力埋头走路，专注在不引人注目却更贴近民生的餐饮领域深耕。它更接地气。
——小本创业的机会在哪里？
答案是，盯着马云干，不如盯着你隔壁王老二。
三千茶农就是源动力孵化品牌的经典案例之一。其战术主打农村包围城市，在区域市场寻求单点突破、快速引爆进而蔓延全国。
长期以来，市场上的茶叶品牌瞄准的都是礼品经济，走的都是高大上路线。“一开始就跟那些年销售10几个亿的茶叶品牌比，你活得下来吗？”
三千茶农却反其道而行之，三年发展规划中第一条就是不过江，专注北方市场；第二就是不进“城” ，牢牢锁定二三线城市猛干，瞄准茶客，以打造茶农合作社为基础，为消费者提供真正产地直供、高性价比的好茶。
2013年，三千茶农在济南开出五家店，倡导“正山、正品、正源、正本”一炮打响，迅速成为当地茶叶市场的领头羊。
这意味着三千茶农偏安一隅，被激烈的市场竞争遗忘？
显然不。
接下来通过延伸形成茶叶、茶器、茶服等周边产品、茶艺培训三大方向，互为犄角，相互呼应，三千茶农牢牢扎根二三线城市，短短三年，就已在北方市场开出300多家连锁店，单店年销售200多万元。
至此，直到2016年初，三千茶农才终于在广州开出第一家分店。
“高筑墙，广积粮，缓称王”。
一旦猛龙过江，挺进一线，便势不可挡。而这正是源动力一以贯之的战略定位。
再拿源动力平台自营的柠檬工坊举例:
2008年，柠檬工坊上线，张羽的逻辑是不打上海新天地，不打北京王府井，“这些商圈舆论效应有，但是进入门槛高，存活概率低，投资风险大”。
而在中小城市，尤其是县级城镇，消费能力并不低，同时当地的同类企业还不成气候，恰恰为柠檬工坊提供了快速发展的条件。
到敌人的后方去。
——2016年，柠檬工坊已在全国范围内扩张至3000多家店面。
可以说，这与三千茶农的崛起路径如出一撤。
在张羽看来，源动力牢牢锁定的就是二三四线城市和小微餐饮，孵化的就是小微创业者——“现在一谈到创业，就是各种眼花缭乱的高科技、新模式，但要真正务实，小投资、低风险、高回报，传统行业才是最好选择”。
然而，逐鹿二三四线市场也并非想象中一马平川。
中国地大物博，各地风土人情迥异，品牌该如何抓住当地消费者的独特个性需求，动用最适应当时环境的促销手段组合、营销模式、定制服务、消费者情感认同乃至于千丝万缕的关系资源，发挥最大效用？
这无疑要归功于源动力搭建的生态圈系统。
让多个品牌构筑的小前端去实现与消费者多种个性化需求的有效对接，创造灵活多样的产品和服务。
而更重要的是，源动力作为大平台，其坚实的三大功能模块，扮演着基础服务商、资源调度者角色。
张羽对源动力生态圈有句非常精彩的论述，“我最大的希望就是企业做到‘无’。”
所谓互联网+，绝不是简单的传统企业+电商渠道，而是用互联网思维重塑企业组织。工业时代追求规模经济，所以企业组织越做越大，比如沃尔玛。
到互联网时代，一方面消费者个性化需求勃兴，另一方面，技术和成熟的商业基础设施，让全社会协同成本普遍下降——这也正是倡导“我的就是你的”的“共享经济”之所以风行全球的原因。
换句话说，未来组织会越来越小，生态平台会越来越大。
而平台最核心的价值就在于开放，进而打造一个生生不息的生态圈。
“有资金，你就带资金来；有项目，你就带项目来；甚至只有团队，你就带团队来。”
2014年，张羽彻底推倒公司墙，将源动力三大功能模块平台向全社会资源开放。他的底气是，“你需要的所有资源我们都有。”
“假如我只有一个餐饮创意点子，怎么跟源动力合作？”
张羽说：第一，你得有BP（商业计划书），进入源动力投资委员会路演；第二，投票通过后，你作为创业发起人，在平台内外进行创业团队的招募；第三，孵化阶段，进入平台公司运作。每个项目的试运营周期为三个月。
笔者进一步追问，“如果项目失败怎么办？”
“创业肯定有失败率。一个好平台必须要能容错。关键还是建立合理的进入和退出机制。”
从进入上看，创业团队可以向源动力平台上的投资公司要求无息贷款，借钱创业；从退出上看，2013年，张羽在源动力发起成立了一个手拉手互助创业基金。创业团队可以在前期选择加入或是不加入。加入基金相当于上保险，创业团队每年需缴纳营业额的1%。
比如，某人曾经孵化一个卤肉饭项目，最后项目失败，创业团队三十万元投资打了水漂。因为加入基金，当这个创业团队再筹备项目时，由基金提供三十万元创业资金。
用张羽的话说，这叫“劫富济贫”。
显然，好的平台能够降低参与成本和参与难度，并将进入的门槛降到极低。
2011年至今，源动力已成功孵化内部品牌69个，对外投资48家企业。就源动力“激活休克鱼”的外延战略，举例来说：
杭州曾有一个失败的烘焙店项目，就凭源动力的资金输入、渠道输入和文化输入再度激活。而最简单粗暴的参与方式，就是加盟源动力平台已有的成熟项目，在当地自主经营。
对于生态圈来说，开放的意义恰恰在于，参与的过程中，每一个人都是获益者。
横向对比餐饮企业，源动力的员工流失率低得惊人。
2015年，其高管流失不到1%，底层员工流失在10%以内。不仅如此，2002年创立至今，源动力整个核心团队成员只流失了一个人。
但与此同时，在源动力，传统企业里的工作岗位消失了，每个人都在为自己打工，自我管理、自我激励。
创业团队、支持团队、平台团队三者利益方向高度一致而且融合，形成了众志成城的势能。这足以让员工找到最能实现自我价值的方式，激发个人创造力，让员工利益最大化，进而实现平台效益最大化。
——如此一来，源动力还是一家纯粹的餐饮连锁企业吗？
从某种意义上看，你可以将之看作小微餐饮的综合服务商，也可以说其是中国优质餐饮项目的成长加速器。
按照张羽的设想，未来源动力的营收，除了传统的为品牌连锁加盟企业供货，更重要的来自为生态圈内品牌提供运营服务。
到2020年，这个数字会突破100亿，并且很可能，“时间还会提前”。
在源动力以小微餐饮为核心业务蓬勃发展的时候，不忘为餐饮文化传承竭尽全力，2016年张羽联合业内优秀的企业发起了“中国餐饮老字号——回春行动”。目标拯救那些正在消失的老字号，因为这些品牌承载了文化传承的责任。
三月的巴渝大地，春光旖旎，桃红柳绿。一家服装厂的老板却在为经营惨淡发愁。
正在此时，张羽找上门来，“一年给你1000万订单，利润8%，我再出180万，占你40%的股份，干不干？”老板仔细一合计，拍板，成交！
——巨人是怎样炼成的？
从生产服务员工作服的服装厂，到生产餐桌的家具厂，到生产灯具的灯具厂，生产广告用品的广告公司，策划项目的策划公司，仓储运输的物流公司……
用激活“休克鱼”的外延战略对上下游进行渗透，完成了生态圈内全产业链建设。
2016年，源动力全干了。并且，没有一家是自己亲自干的。
从传统企业思维出发，这是要打造全产业链。但从平台思维出发，正是商业流程模块的封装和技术模块的集成，让生态圈内的协作简单化、标准化成为可能。
这是其一。
其二，是否只有品牌项目才能参与孵化？
不，在张羽看来，任何一个以任务为中心，以流程来驱动，以价值提供为经营导向，可以独立核算的组织都可以孵化。
传统企业里，人力资源部是成本中心，而源动力的人力资源部相当于专业的人力资源公司，不仅为生态圈内企业提供服务，还向市场上其他企业输出。
以此类推，源动力致力于将成本中心向利润中心转移，将专业职能部门上升到行业公司，由服务的提供转向到价值的打造，进而形成可定价的商品，对内是内部市场关系，对外则是纯粹市场关系。
由此，在平台层面，源动力三年已诞生30多家企业，60%实现盈利，预计到2016年底，将有100个自主经营体的上线。
现在源动力生态圈在线伙伴3500人。
“很多人问我，如何保证在这个生态体系内，对不同细胞的管控，我的回答是，为什么要管控？我追求的就是失控。”
失控代表混乱，同时也代表这活性，而且一个生态型的企业在混乱中建立的新秩序才是最适合自己的。
失控可以治疗大企业病。
“为了能激发大众创新，2015在生态圈体系内我们上线了gis（集思）系统，现在在线使用者上万人，每天都有上千条来自于经营现场的声音，成为了我们研发、经营创新、模式迭代的依据，一线活性得到了充分释放，这种力量很可怕，10月里我们共采纳建议17000个，落地转化2000余项，直接节约成本600万，间接创造经济效益1.1亿。”
这就是大众智慧得到激发的力量。
举个例子：2015年，源动力财务部门的一个员工提议将公司某餐饮品牌店堂标配用灯改换一种材质，效果一样，总体成本降低60万元——实践可行，节约经济效益的1%都给你。
一切以结果为导向。
事实上，平台的结构形式越松散，越会有更多的创新涌现出来，反之亦然。
大规模的开放式平台都是非常简单的平台，在此基础上不断进化，才会诞生无数可能。张羽说：“源动力是散文，形散神不散”。
采访之前，我们曾试图将源动力与餐饮业界其他企业对标。很遗憾，采访之后，我们发现失败了。
将如此前沿的管理理念上升到系统理论和平台操作，进而贯穿整个生态圈的，餐饮领域绝无仅有。
源动力当可称为餐饮业界真正意义最有影响力的孵化器平台。当平台和个人都在努力做得更好，为对方解决困难时，双方的合作就会产生出人意料的成果甚至奇迹。
这是一个关于商业模式再造的最佳样本，这是一个企业家谋篇布局的现实演义。
未来可期。
故事的最后，张羽同样讲了一个故事：
“2011年清明节前，我去一个寺院，与和尚有一段对话。
我问，一个人或一个企业的命运为什么不同？他说，取决于统治者是否自信。
我又问，作为一个企业的管理者具有自信， 为什么企业和企业之间差别还这么大？他回答说，那要看这个企业是通过谁的眼睛看到了未来，通过谁的双手呈现了未来。
到这个阶段还会有差距吗？
当然有，那就是统治者和管理者是否分离。所有权带来的都是争斗，使用权带来的都是快乐体验。
也许对于别人这个故事没有什么，但是我觉得云开月明，更加坚信我心中所往，这个故事就是创业者生态圈的构建缘起。”
——正所谓云在青山水在瓶，从追求控制，到追求“失控之控”，谁说做企业的过程不是在进行人生境界和视野格局的拓展和升维？
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