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@变革家会员 和股权投资者在投资项目时不免遇到，明明是一个好的产品，明明运营逻辑通常，明明是个大市场，明明……可项目最后还是死了，作者@龚焱告诉你，也许项目从出发点开始就错了，如何判断伪需求，避免项目“用户”见光死？
龚焱说，大公司普遍采用的传统商业计划中的产品引入模型，初创公司并不适用。这个模型假设用户痛点和解决方案是已知的，而初创公司的产品痛点和解决方案都是未知的，使用这个模型，会让初创公司过早复制和扩大未经验证的商业模式，最终走向死亡。
传统的商业计划中间，有一个非常经典的产品引入模型：
第一，调研。
市场部调研、访问用户，用访谈形成新的产品概念。
第二，开发。
概念形成之后，进行封闭产品开发，避免给竞争对手透露太多的信息。
第三，测试。
第四，发布。
公开测试之后，发布产品，投放市场。
这个流程很熟悉吧？非常线性，非常有逻辑，非常合乎理性。90%以上的公司都是按照这个流程进行产品开发，而且根据这个流程，我们开发了大量的工具，比如说里程碑工具、漏斗模型等等。
但今天我想特别强调的是，这个模型是初创公司走向死亡的主要原因。
为什么这么说，这个模型最大的问题在哪里？真正的用户是等到你所有的事情都做完了，他才进入这个模型。
有人会说，我们前期调研的用户难道不是用户吗？这些只能称之为“伪用户”，和真实的用户没有任何关联。而真正的用户，一直到最后才进入你的模型。
一方面，这个模型如此有吸引力，以至于很多初创公司会不由自主地按照这个模型来走。但是另一方面，这个模型是初创公司走向死亡的主要原因。
这个产品引入模型蕴含了两个关键的假设：
- 假设用户的痛点是已知的，或者是高度确定的；
- 假设产品的特性或者是解决方案是高度的确定的，是已知的。
这种场景在某些前提下是存在的，比如业务成熟的，有强大的固定用户群的大公司。宝洁公司要研发一款新牙膏，这个前提存在吗？基本上是存在的。对宝洁公司来说，用户需求基本上已知，新开发的产品只是对现有产品线做细微的延伸。
但是对大多数的初创公司来说，这个前提存在吗？完全不存在。
只有用户才知道商业模式的活路在哪，再大的公司也需要验证用户需求，封闭开发只有死路一条。
让我们来看两个场景，一个是关于小公司的，一个是关于大公司的。
初创公司是这样的：创业者想到一个好点子，得到启动资金，招聘程序员开发产品，创始人通常会扮演产品经理的角色，开发团队则按照他的想法实现产品。
这些创业公司一般在秘密状态下运行，很少与用户互动。由于产品需求与创意是边做边变化的状态，因此产品的开发进度较慢。得到的这个版本往往漏洞百出，开发团队不得不继续修修补补。
虽然开发团队没日没夜地工作，但效果并不明显，直到资金渐渐耗尽，产品依旧未能完成。除非天上掉馅饼，获得额外投资，否则这个产品的成功机会很渺茫。
这个场景每时每刻对初创公司来说都在发生。有人可能会说，大公司不一定有这个问题。
这是一个大公司的真实场景：惠普公司的前高级产品经理，根据他在惠普的经历写了一本书,中文叫《启示录》，这本书就是他在惠普产品研发过程中间的一个总结，提到了这样一个产品开发经历：
我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格品质要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体宣传，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是结果是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。
我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是用户需要的，否则我再也不会盲目的投入进来了。
所以再完美的商业计划，到和用户首次亲密接触，就宣告了它的历史使命完成。再完美的商业计划，也经不起和用户的首次亲密接触。
精益创业解决的是从0到1的问题，完成1的节点，成为投资人的甜点，创始人的拐点。
初创公司不是大公司的缩小版，因为大公司是在执行一个已知的商业模式。而初创公司是在探索一个未经验证的商业模式。
事实上如果我们要对一个企业的生命周期做一个抽象总结的话，我们可以把它分为三个阶段。
1、从0到1的问题，探索一个未经验证的商业模式，也就是精益创业的阶段；
2、从1到N的问题，复制和扩大已经得到验证的商业模式；
3、从N到N+1的阶段，解决商业模式的优化和执行。
其中，完成第一阶段的时间点是整个抽象框架的重要拐点，硅谷叫“甜点（sweet spot）”，这个节点的意思就是商业模式基本验证完了，可以对它进行放大和复制了。
为什么叫甜点呢？因为这个点对投资人来说，他第一次知道这家公司开始值钱了。
但是同时这个点对创业者来说，这个点是一个非常感伤的点。往往就在这个点上，有超过40%的创始人，在这个点上被换掉了。
因为投资人认为，商业模式的探索能力，和商业模式的复制执行能力，是两套完全不同的能力，并且很少有人能同时拥有这两套能力。
所以从投资人的角度上来说，换人是一个理性的选择。因为我可以从资本市场上去寻找一位能够复制和放大可行商业模式的人，这对我来说这是一个安全的选择，虽然对创始人来说不是件让人开心的事。
话又说回来，这是硅谷的情况。中国很少发生这个情况。
为什么呢？这里事实上有两重逻辑，第一个，中国的创业环境如此复杂多变，以至于创始人本人是商业模式里边最重要的链条。如果把这个链条抽走，整个商业模式土崩瓦解。
第二个，我们对于创业的出发点和硅谷的创业者是不一样的。硅谷的创业者从创业的第一天开始就想好了：要在哪一个点上用最优的代价，把公司卖掉。它是一个养猪卖猪的逻辑。但是中国创业者还是养孩子的逻辑，是很难出手去卖掉孩子的。
我想特别强调，精益创业关注的是0到1，而不是1到N，或者N到N+1的问题。所以初创企业的很多失败就在于他过早的去复制和放大，一个没有经过验证的商业模式，他混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。（文/龚焱 来自颠覆式创新研习社）
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